项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、工程竣工验收、售后服务，每个环节都离不开成本管理工作。我们就从以下几个方面来谈谈项目部成本管理工作的几点体会：
01处理好一个关系
公司与项目部之间的定位关系
企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心,而企业则应该是利润中心（在一个项目上一个企业只能有一个利润中心）。企业是以提高利润为目的,项目则应以降低成本为主。当项目部同企业利益主体发生矛盾时,应以企业为重。
规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向精细化管理转变的关键环节,对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。
02明确一个目标
搞好成本预测、做好成本计划、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合对主要建筑材料市场广泛深入的了解，根据各项目的地域条件、施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
项目成本计划的编制：施工项目成本计划工作是一项非常重要的工作，不应仅把它看作是几张表格的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。
项目部应根据目标成本和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。同时，通过成本计划将目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动职工的积极性，有效地进行成本控制。
03实现成本控制的几个途径
1.全面更新项目部管理人员的成本观念（全员参与、全过程控制）
成本控制涉及到项目组织中的所有部门及每个员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此项目部应充分调动每个部门和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，切实改变成本控制仅是负责预、结算及材料、财务方面的事的老观念。只有人人具备成本观念，才能事事注意成本，项目目标成本才有可能得到真正落实。
2.充分利用社会资源，降低项目分包成本
工程分包应通过公开招标或议标的方式进行，由公司或项目部组织经营、施工、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，依照一定的经营模式并依承与业主签订合同的相应条款，向公司的合格分包商发出招标邀请函，并根据合同价格，同时结合现场施工安装特点、难点、模板含量、支撑状况、设备单体重量、吊装要求等编制控制标底，作为控制成本。
最后同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论（议标压价），目的是分包价格要低于控制成本，最后由公司签订正式分包合同。与此同时建立分包商的档案，以便在以后的工程中根据不同工程要求选择最合适的分包商，从而达到控制支出的目的。
3.选择经济合理的施工方法和施工措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径（技术与经济的结合是降低成本的重要措施）。
制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。（科技成果或技术创新如果不能转化为企业占领市场的手段，或者不能成为企业降本增效的有效途径，就会失效）
04二次经营的几种做法
寻求优化或变更设计的可能其实图纸会审并不单纯是寻找图纸上存在的设计问题，对施工企业而言，我们认为更重要的是，在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保质量、同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见。对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。因此，图纸会审也是增加收入减少损失的一个重要途径。
2.及时办理签证
由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干单价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因，造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服服从甲方，不办签证、分包违约，没有追偿、只有口头报告，没有可追溯资料等的弊端。
3.提高索赔意识
加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一，特别是国外直接投资的项目，是利润或取得关键。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔。索赔的关键是时效的把握。
05项目成本管理案例
1.以分宜农村公路项目为例
本着不盲目跑步进场、有效节约成本的原则，项目团队在施工期间积极推行分公司成本管理的“四个包干”，即工资总额包干、管理费包干、业务招待费包干、成本切块包干的管理办法。
根据项目实际情况，运用项目效益方圆图、项目利润创造形象图等基本原理，较全面地总结出适合本项目的八个创利增长点：即变更索赔创效、工程数量创效、科技方案创效、分包创效、物设创效、现场管理费创效（工期）、财税筹划创效、安全质量创效，并一一分解，对标开展工作，做到让小工程发挥大能量。
具体做法：
1)以简洁、实用、高效和节约原则为指导，选好项目驻地，节约临建成本；
2)预先积极与地方税务局做好沟通，及时获取最新税收政策，在政策条件允许的情况下争取政策优惠；
3)制定详尽的管理创效、分包创效、变更创效的具体措施。突出在管理人员配备、分包队伍招标、图纸变更及材料调差等细节方面抓好落实，取得了满意的创收效果；
4)充分吸取以往铁路、公路项目中主合同条款有关地材不调差，导致项目后期遭受较大亏损的经验教训；项目经理亲自起草该项目设计施工总承包合同初稿，在与业主方谈判时增加了对砂石料、商品砼、商品沥青砼进行调差的条款，同时利用业主方业务人员对增值税附加税理解歧义，增加了调差总额增值税附加税同步调整的调差公式，最终将这些增加条款写入了设计施工总承包合同，为工程后期结算打下基础。
经验：要有成本控制的预见性思维
工程中标后，应及时组织有关人员根据项目合同条款、施工条件、各类材料的市场价格等因素，对项目进行评估，确定成本要点。
2.以合福铁路工程为例
合福铁路的东冲特大桥6#、7#、8#三个空心柔性墩高约28米，均位于地方一个小型水库中，属于冲积沟，原设计的桥墩基础为钻孔桩施工，承台施工均需采用钢板桩围堰施工，这样施工不仅成本高，而且施工周期长，而且大型打桩设备很难进入现场，俨然成了整个大桥施工的重点和难点。
项目部征拆小组负责人在会同技术人员一同查看现场情况后，认为可以改变原有的施工方案，提出在枯水和非灌溉期将水库中的水放掉或放水至承台基底位置，采用筑草袋围堰，然后回填土构筑施工平台。这样，就克服了打桩设备进场难等一系列难题。
对于新方案，征拆人员与地方政府人员积极协商，取得了他们理解和支持，项目部及时安排足够施工人员，昼夜连续施工灌注钻孔桩，仅用45天时间就完成了3个承台施工，新方案降低了施工成本，提高了施工效率，达到了事半功倍的效果，同时也保证了在当地农业灌溉前水库的蓄水工作。通过这个案例说明，只要方法处理得当，效益自然可来。
经验：要有成本控制的应变能力
成本控制的方法不唯一，也不仅是一人或一部门的工作，要敢于打破固有的思维模式，积极针对现场变化，主动做好与有关部门的沟通交流，适当调整，以达到减少无效损耗，控制成本的目的。
内容来源
广联达在线、中交三航局交建工程分公司综合整理
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